To kvinder ud af hundrede. Det er faktisk vanskeligt at forstå, hvor lille en del, der er tale om. For hver gang en kvinde når direktørens hjørnekontor, sker det for 50 mænd.

Skulle dette kunne forklares ved de sædvanlige fraser om, at mænd “prioriterer karrieren højere”, “er mere ambitiøse”, “har mere selvtillid” eller “vælger de rigtige lederuddannelser”, skulle man kunne fylde to klasseværelser med mænd, før man fandt en kvinde, der brød med stereotypen. Det finder vi meget usandsynligt.

Derfor vil vi nu pege på en række andre træk, der kan forklare skævheden; nemlig den kultur og det billede af ledelse, der findes i erhvervslivet. En kultur, der i store træk sikrer, at ledelsen forbliver i gode gamle mandehænder.

Ledelsens mysterium

En ting, der hurtigt stod klart i arbejdet med topdirektører var, at ledelse er omgivet af en stor mængde social “magi”.

Ingen kan umiddelbart pege på, hvad en god leder er eller gør – uden at ty til floskler, klicheer eller tautologier såsom “en god leder træffer rigtige beslutninger”, “kan inspirere” etc. Der findes derfor heller ingen formelle krav til lederne herhjemme og derfor heller ingen reelt set kanoniseret lederuddannelse.

Selvom en MBA-uddannelse (Master in Business Administration) kan fungere som en måde at få papir på sine ledelseskompetencer, er det under en tredjedel af topdirektørerne, der har taget en MBA. Desuden tages MBA’en også ofte, når man er kommet ind på ledelsessporet. Man skal således være spottet som “talent”, før virksomheden investerer i et MBA forløb. Derfor er det netop det at kunne blive set som et potentielt lederemne, et talent, der afgør, om man kan knytte an til ledelsens mysterium og de muligheder, der følger med.

Men hvilke sociale karakteristika har ledelsestalenter, der når toppen? Hvad er det bestyrelsesformændene, topdirektørerne og ejerne opfatter som den rette karakter, og hvorfor er det så sjældent kvinder, der har “den rette karakter”?

Firmaets mænd

Næsten alle topdirektører er kendetegnet ved, i modsætning til fx i Frankrig, at være Firmaets mænd. Det vil sige, at de har tilbragt det meste af deres karriere i samme virksomhed, siden de blev færdiguddannede, typisk omkring 20 år. Kun 9 direktører har haft stillinger uden for den private sektor, og omkring to tredjedele har alene gjort karriere i de største virksomheder.

Det er med andre ord mænd, der har tilpasset sig livet på direktionsgangene i virksomhederne og ikke på skolebænken. Dermed adskiller danske topdirektører sig markant fra fx de tyske topdirektører, hvor omkring halvdelen har taget en Ph.d., modsat otte topdirektører i Danmark.

Samtidig kommer de danske direktører ikke fra uddannelser med et eksklusivt optag, stort set alle direktører kommer f.eks. fra uddannelser med frit optag. Her adskiller de sig meget markant fra de franske, engelske og amerikanske topdirektører, der i overvejende grad rekrutteres fra de mest eksklusive skoler og universiteter i verden.
Men de mænd, der tilpasser sig dette liv, rekrutteres ikke bredt i hele samfundet. En tredjedel havde selv direktørfædre (hvoraf nogle har arvet faderens virksomhed, men de fleste har gjort karriere i en virksomhed, der ikke er ejet af familien), og 4/5 stammer fra samfundets øverste femtedel. Det er med andre ord en fordel at have kendskab til spillet i samfundets øverste cirkler hjemmefra, hvis man vil gøre karriere.
De ressourcer, man har med hjemmefra, afgør også både måden og hastigheden, hvormed man kommer til tops.

Sønner af arbejdere eller funktionærer har typisk langstrakte veje gennem organisationen, hvor man enten arbejder sig op fra bunden eller starter som ekspert. Sønner af selvstændige og landmænd vælger typisk et mere omflakkende sælgerspor med hyppigere virksomhedsskift og mindre akademiske uddannelser.

Endelig er der de indfødte, ledelsestalenterne, der allerede fra starten af deres karriere får stillinger omkring direktionen, og som hurtigt når topposten. Det er i denne gruppe, vi finder direktørsønnerne. At vise talent for ledelse kommer altså nemmere til en, hvis man er vokset op i et hjem, hvor denne magi blev udført.
Men det er ikke alene gennem deres livsbaner, topdirektørerne udviser de karakteristika, der forbindes med god ledelse.

Magtens uniformering

Udover at være mænd er topdirektørerne også på en række andre områder ganske ens. De bor primært i Whiskeybæltet, er næsten alle gift – de fleste endda omkring 30 års alderen – med mange børn, dyrker de samme fritidsinteresser som jagt, golf, tennis og løb. Denne homogenitet er ikke tilfældig. Tværtimod tyder internationale studier på, at ensartetheden skaber en tillidsrelation, der i deres kultur opfattes som helt nødvendig, når der tages beslutninger.

Samtidig gør de manglende formelle standarder for vurdering af ledelsesevner, at man ses som talentfuld, hvis man ligner sin forgænger. Således kommer uskyldige væremåder, som anderledes spisevaner, håndtryk eller talemåde til at fremstå som brud med den kultur, der hersker i virksomheden. Fx kan en meget akademisk argumentationsform med lange monologer og brug af kraftige gestikulationer fremstå som ukontrolleret. Alle de egenskaber, man skal leve op til, betegner vi med inspiration fra den amerikanske sociolog C. Wright Mills som den særlige karakter hos topdirektørerne.
Netop derfor ser vi også forskellene i karrierehastighed. Er man født i familier, der behersker magtens uniform, kræver det kortere tid at opnå den rette karakter. Og netop her bliver kønnet et problem for kvinderne, fordi mange af de kulturelle og kropslige præferencer, der lægges vægt på i direktørkulturen, er forbundet til en mandlig form for praksis og vil virke “kejtede”, hvis de udføres af en kvinde.

Et eksempel fra en amerikansk undersøgelse er det mandlige fællesskab omkring ren whisky og cigarer. Fordi det er svært for kvinder at kopiere deres forgængere, vil de oftest blive tilskrevet andre egenskaber, der ikke er forenelige med den rette karakter. På mange måder kommer de idealer, der konstituerer topdirektørens karakter til at fungere som idealer, vi ser i forskellige subkulturer.

Når direktører optræder i jakkesættet, passer de ind og bryder ikke med de idealer, deres forgængere repræsenterer. Samme eksklusions- og uniformeringsdynamikker ser man så forskellige steder i samfundet som blandt rockere, jazztrommeslagere og rockguitarister. Topdirektører er – og kulturen omkring dem – ingen undtagelse.
 

Glasloftet og dets historiske stabilitet

Betydningen af topdirektørens karakter for rekruttering af ledelsestalent gør, at man ikke automatisk kan forvente, at flere kvindelige kandidater fra universiteterne og flere kvinder i ledelsespositioner betyder, at flere kvinder bliver topdirektører.

Tværtimod så vi under specialeskrivningen, at flere kvinder sidder i topledelsen af de danske virksomheder. Men de sidder næsten udelukkende som HR- eller Kommunikationschefer. Og meget få topdirektører har tidligere siddet i disse positioner i ledelsen.

Det er langt oftere CFO (Chief Financial Officer) eller COO (Chief Organizational Officer), der ses som toplederemne. Kvindelige ledere placeres i positioner, der knyttes til specialistkompetencer frem for det generelle ledelsestalent.

Sociologerne Zweigenhaft og Domhoff påpeger, at allerede i 60’erne og 70’erne mente amerikanske erhvervsjournalister, at nu stod kvinderne overfor at træde ind i erhvervslivets inderkreds, hvilket som bekendt ikke just har været tilfældet. Dertil er kulturen omkring topdirektørernes karakter alt for stabil. Faktisk viser stort set alle historiske og internationale analyser en forbløffende ensartethed.

Bopælsmønster, social baggrund, ja selv mønstret mellem topdirektørens sociale baggrund og hans hustrus sociale baggrund er stort set uforandrede siden 1955. Ligeledes går den kulturelle uniformering på tværs af landegrænser.

Faktisk synes andelen af kvindelige topchefer – altså omkring to ud af hundrede – at gå igen på tværs af de traditionelle industrinationer som Tyskland, Frankrig, UK og USA. Der er med andre ord tale om en ensartet dynamik, hvorigennem kvinder systematisk fraskrives de karakteregenskaber, der forbindes med ledelse. Det forbliver en trolddom, der er forundt mænd at beherske.

Denne struktur er meget stabil, da det er gruppen af bestyrelsesmedlemmer, der afgør hvem, der kan ansættes som topdirektører, og bestyrelsesmedlemmerne er i vid udstrækning selv tidligere eller nuværende direktører.

Vi har altså at gøre med et selvsupplerende fællesskab, der ikke er underlagt formelle krav til inklusion, og det giver grobunden for en meget stabil kultur. Kulturen stabiliseres yderligere af den øgede globale interaktion mellem topledere, og direktørkulturen må betegnes som en globalkultur med ensartede præferencer på tværs af landegrænser.

Derfor er det også urealistisk at tro, at forandringen af den voldsomme underrepræsentation af kvinder vil komme “naturligt”; altså uden politisk-økonomiske forandringer. Ligeledes er det tvivlsomt, hvorvidt diskursive forandringer kan ændre den måde, hvorigennem en topdirektørs karakter opbygges.

Dette skyldes, at ledelsessubkulturen spiller efter sit eget regelsæt, der i vid udstrækning er frakoblet resten af samfundets værdisæt. Grundlæggende forandringer kræver derfor sandsynligvis ændringer i virksomhedernes ejerskabsforhold, således at de, der bedømmer direktørens egenskaber, ikke selv deler den nuværende direktørkarakter.